こんにちは、中小企業診断士の木戸です。

経営改善の手順で、『①固定費の削減➡②利益率の向上➡③売上高の増加』の流れは過去のコラムで何度か触れており、
業種や事業規模を問わずに原則、この手順で取り組むべきです。

しかし、「固定費の削減って何から着手すれば良いのか」、「売上を増やすといってもどう考えればいいのか」と
具体的なアクションに繋げるためには、もう一段階の掘り下げが必要です。

例えば、固定費の削減の内、“通信費の削減”であれば、「通信費＝業務用携帯が５台で○○円、Ｗｉ-Ｆｉ代が○○円、
セキュリティ関連費用が○○円・・・」のように決算書の勘定科目を自社のコスト内容に置き換えることで、
「営業マンが減って、携帯が余っているので１台解約しよう」、「他社のＷｉ-Ｆｉに切り替えたら、安くなるのでは？」など
次のアクションが見えてきます。

合わせて、それぞれのアクションによる固定費の削減効果を検討し、優先順位を付けて実行していきます。

同じように売上高の増加についても、分解して細かく見てみましょう。

売上を一段階分解すると「売上＝客単価×客数」となります。
更に「客単価＝購買点数×購買単価」、「客数＝既存客数＋新規客数－離脱客数」のようにもう一段階分解できます。

ここまで分けることができれば、「購買点数を増やすためのアクション」、「購買単価を上げるためのアクション」、
「既存客がリピートするためのアクション」、「新規客を獲得するためのアクション」となり、少しずつ具体的になってきます。

売上高の増加に関しては更に細分化していくことで、複数の売上増加策を検討できそうです。

これは別の機会にお伝えするとして、今回は割愛しますが、具体的な改善策が考え付かないときには、
何かしらの切り口で細分化して、検討してみましょう。

中小企業診断士　木戸貴也

こんにちは、中小企業診断士の杉本です。

ある程度事業を長く続けている企業であれば、過去に成功を収めた経験のある経営者の方も多いかと思います。

業績が好調で寝る間も惜しんで働き、他社と比較しても自慢できる様な売上を計上し、経営者としては誇らしく、成果を上げたという自負もあるかと思います。

しかし、その過去の栄光にいつまでもしがみついていると、企業の成長は止まり、環境の変化に取り残されてしまいます。

経営改善の現場で経営者の方とお話をしていると、過去に見た夢をいつまでも追い続け、時代にそぐわない商品・サービスを提供し続けていることがあります。

夢を追うのは良いですが、時代に合わせて柔軟に対応しなければ消費者からはそっぽを向かれ、成長が止まるどころか経営難に陥ります。

成功体験が強ければ強いほど、その方法に固執しがちです。

しかし、過去に固執すると新たなアイデアや柔軟性が損なわれてしまいます。

その結果、目まぐるしく変化する環境に対応出来ず、競争に敗れてしまうのです。

SNSの発達前後ではマーケティング手法も異なります。

飲食業界ではコロナウイルスの流行前後で消費者のニーズも大きく変化しました。

これまで通りのやり方ではいつか必ず限界がやって来ます。

創業100年を超える老舗も、商品は変わらずとも売り方は変える等の柔軟さを持って事業を継続しているのです。

過去の栄光は参考にすべきものではありますが、拘り過ぎて足かせになってしまっては本末転倒です。

市場の変化や顧客のニーズに柔軟に対応し、過去ではなく未来を見据えて次の1歩を踏み出しましょう。

中小企業診断士　杉本貴弘

こんにちは。中小企業診断士の谷です。

経営改善がうまく進まない事例を見ていると、ただ計画を立てたり、金融機関と交渉したり、コスト削減策を打ち出すだけでは不十分だと感じます。

金融機関は、外部専門家を活用して、効率的な改善を進めたいと考えます。

しかし、経営者側は、そのサポートに対する費用負担を嫌がり、改善計画を「金融機関からの要求」として受け取ることが多く、真剣に取り組む意欲が低いことがあります。

その結果、計画は単なる形式的な書類として終わってしまいます。

このような事例を見ていると、経営改善の取組には、まずは経営者との信頼関係を築き、経営に対する真剣な思いを共有することが必要であると常々感じるようになりました。

多くの場合、計画の内容や技術的な改善策に焦点が当たりますが、実際のところ、経営者自身が改善に対する強い意欲を持たなければ、どんなに優れた計画でも実行に移されることはありません。

一方で、経営改善の成功事例を見ると、その鍵となったのは、経営者の皆さまが自らの意志で、主体的に改善に取り組む姿勢を持たれたことです。

私たちが提案する改善策は、あくまで皆さまの思いや目標を実現するための手段であり、押し付けられるべきものではありません。どんなに優れた計画でも、経営者の皆さまが納得し、心から「やってみよう」と思えるものでなければ実行に移されることはありません。

したがって、私はまず皆さまのお話をじっくりと伺い、どんな思いで事業を続けてきたのか、どんな未来を描いておられるのか、その気持ちを膝を突き合わせ、共有することを大切にしたいと思います。

そして、我々がどのようにお手伝いできるのかを一緒に考えていきたいです。

経営改善は、決して一朝一夕で成し遂げられるものではありません。

日々の業務の中で直面する数々の課題を乗り越えながら、少しずつ前進していくものです。

経営者の皆さまの情熱や覚悟を引き出し、それを実現するためのサポートをさせて頂ければと思います。

どんな些細なことでも構いません。まずは、皆さまの思いをお聞かせください。

そこから、経営改善の第一歩が始められれば思います。

中小企業診断士　谷　七音

こんにちは、ビジネスアナリストの社内です。

もう何カ月も営業赤字が続いている…そのような状況の時、まず事業者が取り組むべきことは「現状把握」です。

今回は現状把握のツールの一つとして、相乗積をご紹介します。

＜相乗積＞

相乗積とは、事業のカテゴリーや商品群ごとの利益貢献度を表す指標です。

売上の貢献度（売上構成比）と利益の貢献度（利益率）から算出されます。

『相乗積＝各カテゴリー・商品群の売上構成比×利益率』

高い相乗積を持つカテゴリーや商品群は、全体の利益に大きく貢献していることを意味します。

＜スーパーマーケットA店での例＞

例えば、スーパーマーケットA店において、精肉、鮮魚、野菜、パンなど各売り場の相乗積を算出してみます。

すると、鮮魚売り場の相乗積が4.42％と最も大きく、一方でパン売り場の相乗積は1.30％と最も低いことが分かりました。

これは、経営が苦しいからとにかく売上を上げようと、社員全員で頑張ってパン売り場の売上を上げていても、全体の利益に与える影響は小さいということです。

一方で、鮮魚品の売上増に伴う全体利益の増加幅は大きいため、同じ労力を割いても、会社全体が受ける影響はより大きなものになります。

鮮魚売り場の面積を広げたり、イベントを開いたりと、店舗が注力すべきカテゴリーが明らかになります。

相乗積はスーパーマーケットなど小売業で用いられることが多いです。

しかし、実は製造業や建設業などあらゆる業界にてご活用いただけるツールです。

たとえば、製造業であっても利益率の高い製品、低い製品は必ずあるはずです。

収益性の改善に取り組む前に相乗積を計算して現状を把握、そして、限られた営業リソース、時間を収益性の高い製品に集中させましょう。

自社の現状が分かれば、自社内の比較だけでなく、競合他社との比較分析にも役立てることができそうです。

一度試してみてはいかがでしょうか。

ビジネスアナリスト　社内　愛里

こんにちは、中小企業診断士の杉本です。

「会社と個人の財布を分ける」

当たり前のことですが、これが出来ていない会社は一定数存在します。

特に小規模の個人事業や同族会社で見られます。

家の買い物を経費で落とす様な小さいものから、数万円から数十万円の飲食代や旅行代を会社の経費に算入させようとするケースも見られます。

これらを良しとはしませんがまだかわいいもので、本当に財布が同質化している場合は会社に現金がいくら残っているのかすら分かっていません。

社長に「今日現在の手許現金はいくら残っていますか」と質問すると、「分からない」と返ってきます。

帳簿と金庫にある現金の残高が異なるため何が正しいのかわからないのです。

日頃帳簿と現金の実残高を合わせている会社が殆どだとは思いますが、こういったどんぶり勘定を行っている会社は、会社の状態を正確に把握することができず経営難に陥ることが多いです。

経営難で資金不足に陥ると、金融機関からの借入の延滞、税金や社会保険料の滞納、仕入先への支払い遅延、果ては従業員給与の未払いなど、企業はあらゆる支払を止めてでも資金の確保を行い、事業継続の可能性を追求することになります。

上記の企業は、私が関わった段階で既に社保滞納、給与未払いにより退職者が続出しており、間もなく再建不能のため廃業となりました。

現預金は目に見えて価値がわかる資産です。

本来ならば貸借対照表の科目の中で一番正確な数字を示せる科目と言えるでしょう。

会社は会社の財布、個人は個人の財布を使う。

最低限このルールを守らなければ、試算表や決算書の信憑性が無くなり会社の正確な財務状態や経営成績を知ることはできません。

正しい会計知識とルールを守って経営状態の把握に努めましょう。

中小企業診断士　杉本貴弘