皆さん、こんにちは。株式会社フラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。

新型コロナ融資の返済がこの夏から本格化するということもあり、弊社にも多くの資金繰りに関する相談が寄せられています。

赤字を借入金で補い、その間に経営改善を行ってこなかった会社は今後、過剰債務と赤字、物価高の三重苦との戦いになるでしょう。

現実的には元本返済ゼロのリスケを要請し、その間に経営改善を行うことになるケースがほとんどかと思いますが、経営改善に耐えうる余力があるのか、また経営者にその覚悟があるのかがその企業が生き残るのかそうでないかの分かれ目かと思います。

一方で弊社が過去に経営改善計画を策定し、リスケジュールの支援を行った先を2社訪問してきましたが、2社共に経営改善に取り組んでいただけていました。

1社目・・・縫製工場

加工単価が低く、利益が出にくい費用構造になっていた。外国人技能実習生を数多く採用し、単価よりも受注量を確保することで収益を確保しようとしていたが、元本返済までカバーできずリスケジュールの要請を行った。（今から３年前です）

経営改善計画では受注量よりも加工単価の向上を重視し、価格交渉を行うことや外国人技能実習生の教育を行い、検品は日本人が対応することなどを盛り込みました。取り組んだ結果が数字として出てきたので、この7月までに新計画を完成させ、バンクミーティングを経てリスケ状態から抜ける予定です。

2社目・・・子供服販売

複数店舗を運営されていたが、収益の改善が見込むことのできない不採算店舗は閉鎖し、4店舗から2店舗へと事業規模を縮小しました。過剰在庫もセールやネット販売で現金化するなどを経営改善計画に盛り込みました。（こちらも今から３年前です）

現在は店舗数が半分になったにもかかわらず、4店舗あった時の売上に近い水準まで売り上げを増加させた。固定費の削減や利益率の改善も相まって、収益性を大幅に改善することに成功しました。1社目と同様に新計画を策定し、こちらも7月にはバンクミーティングを行い、リスケ状態から抜け出す予定です。

この2社様は経営改善計画書の内容に対して真摯に向き合っていた（自分が率先して現場に出るだけでなく、営業や仕入れ等も責任をもってやっていた）結果が出たのだと思います。

今現在、経営や資金繰りに苦しんでいる事業者様も大勢いらっしゃるかと思いますが、我々のような専門家と一緒に、覚悟をもって真剣に経営に取り組んでいけば道は開けるということを強く想ってください

「まだいけるだろう」「また、融資を受ければ何とかなるだろう」ではなく、自分の力で業績を改善させる、利益を出すという覚悟や情熱、行動力をもって難局を乗り切っていただければと思います。

私どもにも経営改善のノウハウは多数ございますので、何なりとご相談ください。

こんにちは、中小企業診断士の木戸です。全３回の中小企業の経営改善・事業再生シリーズの最終回です。今回は、具体的な経営改善の事例をご紹介します。

３．具体的な経営改善の例

(1)製缶板金加工業の事例

年商規模を大きく超える過大な設備投資や無計画な事業承継などにより、経営が不安定となり、資金繰りが非常に厳しい状況でした。

金融機関への返済は遅れることなく行っていましたが、ご相談を受けた時には「今月末の支払いが厳しい」という状況でしたので、当日中にメインバンクの担当者へ相談し、早急なリスケジュールにも応じていただけました。

その後、経営改善計画を代表者と何度も打ち合わせを行い、約３カ月かけて作成し、バンクミーティングにより、計画説明とリスケジュールの期間延長を依頼しました。

計画策定後、代表者が中心となって徹底した固定費の削減、生産性向上や受注価格の見直しによる利益率の改善、そして自社ＨＰでの販路開拓や既存取引先への営業によって売上高を増加させたことで、資金繰りは劇的に改善され、十分に利益計上できるようになりました。

事業承継も問題なく進み、金融機関への返済も間もなく開始できる状況まで経営改善が進んでいます。

まだまだ経営改善の道中ですが、経営改善のステップを忠実に実行した経営改善の例だと言えます。

(2)食品卸売業の事例

市場規模が年々縮小している分野であり、業績は長期的に低迷していたため、借入金の返済を新たな借入金で返済していました。

売上高が減少する中で、借入金が増加していたため、年商対比での借入金が非常に過大となっており、金融機関からの追加融資を受けることが出来なくなっていました。

年商１億円超ですが、預金残高は数十万円であり、資金繰りが非常に切迫していました。この事例も当月から金融機関に対してリスケジュールの交渉を行い、経営改善計画書を作成しました。

売上高が減少している中で仕入高は変わっておらず、年々在庫・冷凍保管料が増加し、利益率や資金繰りを圧迫していたことから、真っ先に在庫の圧縮を行いました。

仕入を抑制し、既存の在庫を販売することを約半年続けると大幅に在庫を削減でき、冷凍保管料も減少し、少額ですが利益計上できるようになりました。

この事例も経営改善のステップに従って経営改善を実行している例です。

いまだ、利益率の改善や売上高の増加は十分に行えていない状況ですが、預金残高も月商１か月分程度を確保できており、資金繰りは大幅に改善しています。

４．専門家へは早めに相談を

まずは自分でやってみてダメなら専門家へ相談することも悪くはないのですが、後からご相談をいただいたときには手遅れとなることも少なくありません。

「あと数か月早く相談を受けていれば、もっといい選択肢があったのに」というケースは多くありますので、少しでも迷われたときなどは専門家へ相談されることをお勧めします。

こんにちは、中小企業診断士の木戸です。前回の中小企業の経営改善・事業再生その１に続いて、３回シリーズの２回目です。

２．経営改善のステップ

経営改善・事業再生は、収益性の改善、金融機関へのリスケジュールの申込、資金繰りの改善などを行うのですが、これには明確な手順があります。

経営を改善するには、固定費の削減、利益率の改善、売上高の増加の3つが必要であり、この順番を守ることが重要です。

固定費が高く、収益性が低い赤字体質の状態で売上高の増加を急ぐと赤字幅が拡大し、資金繰りも更に悪化するケースは少なくありません。

まずは、固定費（役員報酬、家賃など定期契約、広告宣伝費、交通費、交際費、雑費など）や利益率（＝粗利益率。仕入や外注費など）の見直しや改善を行い、ぜい肉をそぎ落とし、筋肉質となった状態で売上高の増加を目指します。

借入金の返済は固定費ではないのですが、毎月の支出を見直す必要がある場合には、金融機関に対して、元金返済猶予などのリスケジュールを依頼します。

必ずしも「経営改善・事業再生＝リスケジュール」ではないのです。

返済を猶予しても先延ばしをしているだけですので、いずれ返さなければなりません。

しかし、経営改善は、固定費削減のように直ぐに効果が出るものもあれば、利益率改善や売上高増加など取り組んでから結果が出るまでに相当期間を要するものもあります。

固定費削減は一時的な改善であり、中長期的には利益率改善や売上高増加が不可欠です。

そのため、経営改善・事業再生を進めるためには、定期的なモニタリングと見直し、軌道修正が必要です。

計画通りに進んでいない原因や資金繰りの変化、取引状況などをリアルタイムで確認することで、経営改善・事業再生を進めていきます。

次回では、経営改善の具体的な事例を２案件ご紹介したいと思います。

こんにちは、中小企業診断士の木戸です。業種や規模、経営状態によって、多少の違いはありますが、経営改善・事業再生の考え方、ステップは共通する部分が多くあります。そこで、中小企業の経営改善・事業再生について、３回シリーズで、投稿いたします。

１．経営改善・事業再生とは

2020年からの新型コロナウイルス感染症の影響で、業種やエリア、企業規模を問わず多くの中小企業が経営に深刻なダメージを受けています。

特に新型コロナウイルス感染症の感染拡大以前から、「財務状況が悪い」、「資金繰りがタイトであった」、「利益率が低い又は赤字であった」企業は、より深刻な状況であると思います。

そのため、今後は新規融資を受けるのではなく、既存融資の集約やリスケジュールにより、毎月の返済額を圧縮し、資金繰りの改善が必要な企業が増えると当時から予測しており、既に多くの再生案件が増えています。

この借入金の集約やリスケジュール時および社内での経営改善のために経営改善計画を作成することをお勧めするのですが、「経営改善」や「事業再生」という似たシーンで使われる言葉があります。

「経営改善」や「事業再生」について、下記のイメージを持っていただけると良いかと思います。

それぞれを書面に落とし込んだものが「経営改善計画書」や「事業再生計画書」です。

経営改善計画書の作成は、「経営改善計画策定支援事業」という国の助成金を活用することができます。

※詳細についてはリンク先をご参照ください。（中小企業庁ＨＰ「経営改善計画策定支援事業（通称405事業）」）

経営改善と事業再生に共通することは、スピード感と適切な手順を踏むことです。

次回は、経営改善のステップについて記載します。

中小企業診断士の長尾です。最近のコンサルティング現場で感じることです。
予想した通りと申しますか、資金繰りの相談がかなりのペースで増加してきています。

相談に来られる企業様の多くは新型コロナ関連の融資もすべて受けたが、業況が改善するどころか悪化する一方で融資の話は全て断られています。金融機関が支援してくれないことに対して不満や愚痴を言っていても仕方ありません。仮に今、融資を受けることができたとしても数か月後にはまた同じ問題に直面します。

経営者がすべきことは金融機関に依存するのではなく、自分が中心となって道を切り拓くという強いリーダーシップを発揮して経営改善に臨むことです。

そして、経営改善を行う術を身に付けることです。

私なら最初に支出を減らします。具体的には以下の２つを行います。

（１）固定費の削減、不採算事業の撤退

遅らせることのできる支払いを遅らせる（入金サイトを早めることも同時に）

1.固定費の削減、不採算事業の撤退

固定費や不採算事業の中には経営者の思い入れやこだわりがあって、なかなか踏み込むことができない聖域があります。しかし、コロナ禍においては聖域など関係ありません。徹底的な改革を推し進めてください。経費の削減を検討する際には経費を2つに大別することです。１つはプロフィットコスト（利益を生むコスト）、2つ目はロスコスト（利益を生まないコスト）です。プロフィットコストは利益を生むためのコスト、ロスコストは何も生まない経費のことです。決算書や試算表を眺めて、すべての科目をプロフィットコストかロスコストに仕分けしましょう。経費の総額が変わらなくとも、ロスコストを削減してプロフィットコストに充当することで利益が伸びる場合もあります。

2.支払いを遅らせる

仕入サイトの変更や金融機関の返済条件の変更を行い、キャッシュアウトを少なくする、遅らせることです。特に金融機関への返済ですが、資金調達ができなくなった場合はこれまで通り返済するのではなく、返済条件の変更を行いましょう。借りることができないのに今返すのは得策ではありません。これにより単月で数百万から数千万の効果があります。社会保険や税金も当局と相談して納付のタイミングを交渉しましょう。

このように、まずは赤字や資金の流出を防ぐことに全神経を使い、資金繰りの目途を立てることから経営改善をスタートさせましょう。それから利益率の改善や売上アップに取り組むことが正しい順番です。

自社の経営を見つめなおし、金融機関の依存しない経営状況にもっていく不退転の覚悟が求められていると私は考えます。