2025.03.21

  • 経営改善
  • 資金繰り

「赤字企業がすべき売上アップの施策」

株式会社フラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。

 

全員ではないのですが大幅な赤字を計上している会社の経営者は危機感から固定費の削減を徹底的に進めており、これ以上経費の削減が難しい水準まで取り組まれているケースがあります。

 

私は、赤字でも何も手を打たない経営者をこれまでたくさん見てきましたので、「経費の削減だけでも取り組んでくれて良かった」と一定の評価をしますが、一方で、売上アップについては何も取り組んでいないケースが大半で、その方法も何も考えていない経営者ばかりで呆れてしまいます。

 

そこで、赤字企業の売上アップについての考え方を今回はお伝えします。

 

赤字企業の売上アップはとにかく既存事業の中で伸び代を探すことです。

 

経営者の多くは新事業や新しい取り組み、新しい話が大好きで、既存事業にフォーカスすることを嫌がりますが、既存事業で黒字化できない人間が新しいことに取り組んでも結果は見えていますし、新規事業や新しい話は先行投資や運転資金が先にいることが多く、現状よりもさらに厳しい状況に追い込まれます。

 

まずは、しっかりと既存事業で売上のトップラインを伸ばしていく事に注力すべきです。

 

具体的には既存顧客を売上や粗利の規模でABC分析し、顧客をランク分けします。

 

次にランク分けされた顧客の中で、まだ売上が伸ばせそうな先はないか経営者や幹部が営業担当と濃密に打ち合わせを行います。

 

この時に経営者が参加することが絶対に必要です。

 

経営者が率先して現場に入ることで危機感や必死さが生まれますし、一担当が見逃している事に気付く可能性もあります。

 

売上の伸ばし方としては単純に値上げ交渉も必要ですが、重要なのは他社に回している仕事を自社に回してもらうことです。

 

そのために平時(仕事がない時)から人間関係を構築しなければなりません。

 

人間関係を構築するための方法としてゴルフや飲み食いを想像するかもしれませんが、私の考えは異なっていて業界の情報をいち早く提供すること、取引先のニーズを聞き出すことを平時から徹底しておくことがとても大事です。

 

徹底と言ってもイメージが湧かないと思いますので、週に1回、月に2回など指標を決めて訪問する、提案書を作成する業界動向をメールするなどが良いでしょう。

 

赤字の会社に限って自社が困った時だけ営業する会社が多いですが、いつ何時も取引先のニーズを把握する姿勢やお困りごとを解決する姿勢があるかないかが、とても重要です。

 

私はこのやり方で自社の売上を12.7倍まで上げましたが、その間一度もゴルフやお酒の席は設けておりません。

 

新しい発想ではなく、既存事業の中で、既存の取引先の中で、相手の目線に立ってお困りごとはないか、ニーズはないか愚直に取り組んでいくことが赤字企業に必要な売上アップの施策です。

 

とにかく経営者が現場に出て、お客様の声を聞かなければならないのは言うまでもありません。

 

それではまた次回です。

2025.03.19

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良かれと思って…は危険?

こんにちは、中小企業診断士の社内です。

 

事業者様のお話を伺っていると、

時々、良かれと思って判断した結果、資金繰りや収益性を一層悪化させてしまっていたということがあります。

 

たとえば、弊社が支援する事業者様は支払サイトを120日から60日にしないと追加の融資はできないと金融機関に言われてしまいました。

それを聞いた社員様は、良かれと思って資金繰りが苦しい中ですぐに60日に変えてしまいました。

その結果、2か月後には資金繰りに困窮する見込みとなり、大慌てしたという事案がございます。

 

よくある事案としては、お客様が喜ぶ、当社も受注できるから会社が喜ぶと思って、

担当者様が各々値引きを続けていていつの間にか利幅が目減りしていたということも当てはまるでしょうか。

 

「良かれと思って」は状況によっては、むしろ良くない、自社を苦しめることになりかねません。

特に資金繰りに困窮している時期は、一つの誤りが命取りになってしまいます。

 

ご支援に携わっていると、自社はどういう状況にあって、何を優先すべきなのかを常に把握し続け、

都度慎重に判断しなければならないことの難しさを感じます。

こういう時はどうすればいいのか、と悩む場合は迷わずに当社のような専門家にご相談ください。

 

中小企業診断士 社内 愛里

2025.02.19

  • 経営改善
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なぜ、売上は増加しているのに、資金繰りが悪化したのか?

こんにちは。中小企業診断士の谷です。

 

資金繰りの悪化には、「業績拡大時の資金繰り悪化」と「業績低迷時の資金繰り悪化」の2パターンがあります。

 

今回は、前者のケースについて、最近、経営顧問としてご支援させていただくこととなった運送業の事業者様の事例をもとにご説明します。

(※その他の資金繰り悪化の原因については、こちらのブログで詳細にまとめております。)

 

この事業者様からは、「売上が増加しているのに、手元の資金繰りがどんどん苦しくなっている」というご相談を受けました。

実際に直近の決算や試算表を確認してみると、確かに毎月の売上高は増加傾向にありました。しかし、月末の現預金はどんどん目減りしており、ご相談いただいた時点では、ほぼゼロに近い状態。資金ショートを回避するためにファクタリングを活用せざるを得ない状況となっていました。

 

なぜ、売上が増加しているにもかかわらず、手元のキャッシュが減少しているのでしょうか?

 

資金繰り悪化の要因として考えられる要素はいくつかありますが、

主な原因となっていたのは、

「入金サイトと支払いサイトのズレによる運転資金の増加」にありました。

 

資金繰りが悪化した具体的な流れを見てみましょう。

① 事業開始当初は黒字で採算がとれていた。

② 事業規模を拡大し、ドライバーの増員や車両の増車を実施。

③ しかし、手元資金が少ない中で、支払いが先行(外注費、人件費、燃料費など)し、売上の入金までに時間差があるため、立て替える運転資金が増加(これを「増加運転資金」といいます)。

④ 資金不足を補うために、金利の高いノンバンクやファクタリングを活用。

⑤ その結果、支払利息や手数料がかさみ、利益率が低下。

⑥ 翌月も資金不足が続き、さらにファクタリングの利用額が増加。

⑦ 利益率の低下が続き、最終的に赤字転落。

 

このような悪循環に陥り、抜け出すのが非常に困難になっていました。

 

この事例から学ぶべきこと

今回のケースから言えるのは、「体力をためてから拡大する」ことの重要性です。

売上が増加すれば、当然事業拡大のチャンスと考えがちです。しかし、十分な運転資金を確保せずに規模を拡大すると、キャッシュフローが回らなくなり、事業の継続が危ぶまれる事態に陥る可能性があります。

したがって、

  • 事業拡大の前に運転資金を十分に蓄えること

  • 入金と支払いのサイト管理を徹底すること

  • 資金調達手段の選択肢を慎重に検討すること

これらのポイントを押さえながら、健全な資金繰りを維持することが重要です。

 

 

中小企業診断士 谷

2025.02.10

  • 経営改善

自社の数字を知らないことは自分で首を絞めていること

こんにちは。ビジネスアナリストの社内です。

先日、経営改善に携わらせていただいている製造業者様の元に伺いました。

 

こちらの事業者様は、売上は上がっているにも関わらず、ここ何年も利益は低迷し債務超過に陥ってしまいました。

要因の1つは、会社の誰も自社の正しい費用を把握できていないことでした。

 

もしかすると、かつてはどんぶり勘定でも良かったのかもしれません。

しかし、今は市場は衰退する一方で競合他社は多く、顧客には相見積を取られ、厳しい価格競争にあります。

一方で、仕入は1社から8割を調達しており、その仕入先が生命線になってしまっていました。

自社の利益を守るには、案件別に費用の実態をリアルタイムに把握することが重要です。

そして、価格交渉を行う、生産効率を高めるなど常に対策し続けて、利益を絞り出さなければなりません。

 

しかし、こちらの事業者様の場合、営業担当者が提出する資料の精度や基準、

フォーマットがバラバラで実態を正しく把握できていませんでした。

なぜ、どこが原因で、自社の利益が出ていないのかが曖昧で具体的な対策ができず、

板挟み状態のまま長年自分の首を絞め続けていました。

 

どの案件にいくらの仕入、外注、労務費がかかっているのか案件別に原価管理することが非常に重要です。

そして、それを実現するには担当者共通の管理ルールが徹底されていなければなりません。

どのようなルール、システムであれば、数値に対する認識を揃えたうえで原価管理ができるのでしょうか?

経理や営業などの社員の方と相談することから始めてみてはいかがでしょうか。

ビジネスアナリスト 社内 愛里

2025.01.20

  • 経営改善
  • 経営者の姿勢

言い訳して逃げたい、自分を守りたい気持ちとの葛藤

こんにちは。ビジネスアナリストの社内です。

 

先日、経営改善を支援させていただいている事業者様の元に伺いました。

こちらの事業者様は主な事業から全く無関連な分野へと事業を多角化した結果、資金繰りが苦しくなってしまいました。

「なぜこのような事態になったのか」とご一緒に要因分析を進めていたところ、

事業者様は

「〇〇さんの収益管理がずさんだった。」、

「物価高騰、賃上げが苦しい。」、

「銀行員が融資してくれると言っていたのに手のひらを返された。」、

「補助金に採択される算段で△△事業を始めたら、不採択になって全額自社負担になってしまった。」

というようにお話しされていました。

 

しかし、本当はこうではないでしょうか。

「〇〇さんが収益管理をできるように教育できていなかった自分のせい。」、

「物価高騰、賃上げに対し、値上げ交渉や売上拡大を図ってこなかったせい。」、

「銀行員の話や補助金等確証のないものを頼りに、本業の業績を改善することから目を背けていたせい。」など、

すべては自分の失敗であったとご本人もきっと分かっておられると思います。

 

今こんなにも困窮してしまっている現実を他の人や外部環境のせいにしなければ、精神状態を保てないかもしれません。

しかし、現実を見なければ時間だけが過ぎて事態は悪化していきます。

 

1つ前のコラムでも「自責思考」が話題になっていますが、

私は今回、自分の失敗を認めることには、大きな勇気が必要であるけれども会社を立て直すために必要不可欠なことだと学びました。

これまでの自分の失敗を認めることができて初めて、学びを得て、これからの経営に活かすことができると思います。

 

ビジネスアナリスト 社内 愛里