こんにちは、中小企業診断士の木戸です。

経営者の中には、コンサル嫌いな方も多い印象を持っています。

過去に何度か支援を受けたことがあるが、経営が改善されなかったり、収益が上がらなかったりなど、
費用に見合った効果が得られなかったことの積み重ねで、コンサルに抵抗感を持たれていたり、
そもそもコンサルという職種そのものを避けられていたりとさまざまな原因が考えられます。

一方で、コンサルタントに依頼し、短期的、長期的な改善を実現している経営者もいます。

例えば、下記のような事例です。

「毎月、月末の支払や銀行への返済など資金繰りで頭がいっぱいだった経営者」が、
資金繰り改善の支援を受けることで、成長に向けた前向きな取り組みにフォーカスできるようになった。

「赤字決算が続いており、大幅な債務超過に陥っていた経営者」が、値上げ交渉や新規取引の開拓など
収益改善の支援を受けることで、債務超過の解消や金融機関への返済を進められるようになった。

経営者がコンサルタントの支援を更に効果的なものにするため、コンサルタントが支援の実効性を更に高めるためには、
当たり前ですが、両者で共通の認識を持つ必要があります。

現状の把握、目標の状態、そのギャップ度合い、解決の方策やコンサルの支援範囲、経営者の取組範囲などを明文化し、
お互いに同じ認識を持ち同じベクトルを持てば、経営改善は思っている以上に前に進むものです。

そして、共通認識は口頭だけでなく、明文化することをおススメします。

文字に起こすことで、ちょっとしたニュアンス感の相違とか会社の違いが見えてくることもありますので、
簡単な整理シートや議事録などにまとめましょう。

また、経営者だけで経営改善を進めるのは難しいです。

必ず他の役員や幹部社員、現場リーダーなどを巻き込んでいく必要があります。

その時にも明文化していれば、認識をそろえやすくなりますので、ぜひやってみてください。

過去、コンサルに依頼してみたけど「あんまりうまく行かなかったな。」などと思わらることがあれば、
その当時、明文化して共通認識を作ってくれるコンサルだったかを一度、思い出してみてください。

中小企業診断士　木戸貴也

こんにちは、ビジネスアナリストの社内です。

先月は「CCCを見直しましょう。」を投稿いたしました。

こちらの投稿では、さらに深堀りをして、どのようなときにCCCを見直せばよいのか、具体例を一つご紹介します。

おさらい

• CCC（キャッシュコンバージョンサイクル）

企業が商品や原材料の仕入れに対して投入した現金を、実際の現金収入によって回収するまでの期間を示す財務指標です。

CCCが短い（手元に現金を回収するまでの期間が短い）方が財務的な安全性は高いと言えます。

注意点は、帳簿上の売上が計上された日、買掛金が発生した日ではなく、実際に売上が入金された、費用を支払った日を計算することです。

• 計算式

CCC＝棚卸資産回転日数＋売上債権回転日数―仕入債務回転日数

棚卸資産回転日数＝棚卸資産÷売上高×365日

　材料や製品を仕入れて販売するまでの、在庫として保管される日数のこと。

売上債権回転日数＝売上債権÷売上高×365日

　製品を販売してから入金されるまでの日数のこと。

仕入債務回転日数＝仕入債務÷仕入債務支払い高×365日

　材料を仕入れてから費用を支払うまでの日数のこと。

計算式は難しいので、まずは定義だけを覚えましょう。

具体例

【事業の取引規模が大きくなる場合】

例としてA建設会社のお話をします。

A建設会社はこれまで売上高1,000万円程度の中小規模の工事を受注していました。

・工事にかかる（在庫状態である）日数20日　＝棚卸資産回転日数

・工事金が入金されるまでの日数60日　＝売上債権回転日数

・仕入から業者へ支払完了の期間が30日　＝仕入債務回転日数

この場合のCCC＝20日＋60日―30日＝50日

ところが、最近新しい依頼業者と知り合う機会があり、これまでより規模の大きい案件を受注することが決まりました。

売上高は3,000万円程度で、A建設会社は売上が上がると喜んでいました。

しかし、CCCを見ると…

・工事にかかる（在庫状態である）日数40日　＝棚卸資産回転日数

・工事金が入金されるまでの日数は90日　＝売上債権回転日数

・仕入から業者へ支払完了の日数30日　＝仕入債務回転日数

CCC=40日＋90日―30日＝100日

従来よりも50日も伸びてしまいました。

工事規模が大きくなった分仕入高も大きくなり、工事にかかる日数も長くなります。

その一方で、仕入先には従来と変わらず30日後には費用を支払わなければなりません。

業界にもよりますが、取引規模が大きくなるとき、CCCは長期化する場合があります。

この場合の運転資金を借入で賄うこともできますが、借入には元本返済と利息が伴い、資金繰りがますます悪化する可能性があります。

最初から借入に頼るのではなく、まずは、

• 売掛金の入金サイトの短縮
• 前払金を納めてもらう
• 買掛金の支払サイトの延長　

を取引先と交渉し改善を試みましょう。

ビジネスアナリスト　社内　愛里

こんにちは、中小企業診断士の杉本です。

中小企業が日々繰り広げられる激しい市場競争の中で生き残っていくには、漠然と大企業を相手に価格競争をしていても勝ち目はありません。市場の中で自社の明確なポジションを確立することが重要です。

ポジション確立の前段階として、市場での自社の立ち位置を確認するのに有効なツールが「ポジショニングマップ」です。

ポジショニングマップは、縦軸と横軸に異なる属性（「価格」や「品質」など）を設定し、競合他社と比較して自社の製品やサービスがどこに位置するのかを示す図表です。

ポジショニングマップを使うことで、自社がどのようなポジションにいるかを視覚的に確認し、どのような差別化ポイントが求められるのかが明らかになります。

また、新商品の開発やサービスの改善においては、今後どの方向（ポジション）に進むべきかを考える際に役立ちます。

競合が数多くひしめき合っているポジションから、競合の存在しない空白のポジションに進出することで、競争を回避することができます。（顧客がいないために空白になっているケースもあるので注意が必要）

自社のポジションに応じて、誰に何を訴求するかといったブランデクイングの方向性も見えてきます。低価格でありながら質が高いといった「お得感」を打ち出すことや、高価格だが拘りぬいた材料を用いた製品により「コアなファン」をターゲットするなど、低価格路線に走りがちな戦略を見直すきっかけとなります。

具体的なポジショニングマップの作り方は次の通りです。

①軸を決める

自社の製品やサービスの特徴や差別化ポイントを考慮して、縦軸と横軸を設定します。たとえば、「価格」と「品質」や「手軽さ」と「デザイン性」など、業界や市場に適した軸を選びます。

②競合の配置

自社と競合他社の製品やサービスを評価し、マップ上に配置します。たとえば、A社が高価格で高品質な商品を提供している場合は右上に配置し、自社が中価格・中品質なら中央に配置するなど、一目見てポジションがわかるように表示します。

③自社の位置を確認する

マップ上で自社の位置を確認し、競合との差異や優位性がどういった点にあるのかを考えます。また、ポジショニングマップをもとに差別化の方向性の検討や具体的な行動を計画します。

ポジショニングマップは、企業の今後の戦略の方向性を考える上で非常に有効なツールです。経営改善においても、企業の現在の立ち位置を確認し改善の方向性を探る際に用いります。

市場での優位性を強化し顧客にとって価値ある存在となるために、ぜひポジショニングマップを作成し、活用して頂ければと思います。

中小企業診断士　杉本貴弘

こんにちは、中小企業診断士の木戸です。

経営や仕事に関するフレームワークは日々、新たなものが生み出されており、
新しい切り口、新しい使い方、新しい論点が取り入れられています。

一方で、何十年も前から変わらず最前線で活躍しているフレームワークもあります。

その１つに『ＰＤＣＡサイクル』があり、あまりにも有名なため、
学生時代や新入社員研修などでも聞いたことがある方も多いと思います。

このＰＤＣＡサイクルと合わせて活用することで最強のツールとなるのが、『アクションプラン（行動計画）』です。

こちらも最前線で活躍するツールの１つであり、
目標達成に向けて考えたことがある方もいらっしゃるかと思います。

アクションプランとは、目標を達成するための具体的な行動計画であり、目標を達成するために必要な要素やタスクを検討し、
『いつ、誰が、何を、どこで、何故、どのように、どの程度』などを明確にすることで、目標達成の可能性を高めていきます。

経営改善計画がしっかりと実行され、効果がでるかどうかは、このアクションプランをどれだけ本気で作り込み、
本気で実行しているかが重要です。

アクションプラン作成の目的や検討すべき論点、考え方、作成の手順をしっかりと理解し、
経営者や責任者が主体的に取り組むことが重要です。

また、進捗状況を確認し、チェックとアクトを繰り返すことで、経営改善を前に進めていきます。

ＰＤＣＡサイクルやアクションプランは、ありふれたツールではありますが、シンプルで分かりやすく、
実行性・再現性も高いことから、目標を達成するための最強ツールと考えています。

中小企業診断士　木戸貴也

皆さん、こんにちは。フラッグシップ経営の長尾です。

最近は新規の経営改善案件が立て続けに来ており、毎日、決算書を拝見しています。

実は決算書には経営者の性格が反映されており、決算書を見ただけで経営者と会わなくてもどんな考え方をしているかはイメージできます。

また、逆もしかりで決算書を見なくても経営者と話をしているだけで、決算書はこうなっているだろうなとイメージすることもできます。

今回は経営改善の最前線に立つ私が自信をもってお伝えする「決算書と経営者の関係」をご紹介しましょう。悪い事例ばかりですので、読者の皆さんはその逆をしていただきたく思います。

【その１】貸借対照表の資産の部が三角形やひし形になっている場合は経営者の性格は見栄っ張りでプライドが高い

【解説】

資産の部が三角形（△）ということは現預金や売掛金などの「流動資産」が小さく、「固定資産」や「投資その他の資産」が大きいことを意味します。ひし形（◇）は「流動資産」と「投資その他も資産」が小さく「有形固定資産」が大きいことを示しています。

要は、お金がないにもかかわらず、派手な車や会員制リゾートなどを買っているということです。堅実な経営者は資産の部が逆三角形（▽）になっています。つまり現預金が大きく、本業に注力しているので売掛金も大きいということです。資産の部の形状を見れば経営者の性格が分かります。

【その２】「節税のために○○している」とすぐに口に出す経営者は過去にも節税するほど利益を出したことがない。そのため自己資本比率が低いか債務超過である。

【解説】

「節税する」ということは「利益が出て仕方がないので何か考えないといけない」ということだと思うのですが、そんな経営者は極めて少数です。実際のところ、すぐに「節税のために○○している」という経営者は節税を考えるほど利益を出したことはありません。そればかりか節税しているとアピールする割には資金繰りが忙しいです。また、節税対策の中身は自分の私腹を肥やすための取り組みで、実は節税しない方が運転資金は残っていたケースがほとんどです。また、節税アピールする人は資金調達に追われているため、保証協会の制度や金融機関の顔色などに神経を使っています。「節税」というワードが出た瞬間に運転資金に忙しい人と認識して間違いないですし、実際に運転資金は極めて少ないです。

【その３】「コロナで大変だった。コロナ以降、赤字で苦しんでいる」という経営者はそれ以上にコロナ融資で助かっていることが多い。また、過去10か年の決算を確認するとコロナ前から赤字体質である。

【解説】

「コロナで経営が狂った」という経営者も一定数います。しかし、それ以上にコロナ融資を満額受けたおかげで、内心「助かった」と思っています。コロナがなければ融資は絶対に受けることができなかった企業は相当数あります。また、コロナ前から赤字体質の経営者に限って、「コロナのせいで・・」と責任転嫁します。とにかくコロナを言い訳にする会社の決算書は、コロナ以前から赤字です。

いかがでしょうか。

決めつけることは当然できませんが、傾向という意味では的を外していません。

少なくとも私が支援をしているケースではほぼ当てはまります。

決算書は経営者の通信簿ですし、数字は背景を語ってくれます。

会社経営をする者にとっては何を言おうが、言い訳しようが結果がすべてです。

私も利益が出れば役員報酬を上げますし、赤字であれば下げます。

決算書をよくするために働くわけではないですが、自分たちのビジネスを定量的かつ客観的に評価できるのは決算書しかありませんので、経営者自身の判断が決算書にどのようなインパクトを与えるかは考えて意思決定しましょう。

それでは、また次回です。